Планирование операционной деятельности компании.

Выполняя проекты, довольно часто наблюдаю в разных компаниях похожие ситуации. А именно: абсолютное отсутствие планирования текущей деятельности сотрудников. Часто складывается впечатление, что некоторые сотрудники, включая утром свой компьютер, не вполне понимают, чем им сегодня предстоит заняться.

Я не к тому, что они совсем ничего не делают. Наоборот, что-то делают. Порой даже складывается ощущение, что работают они весьма напряженно: делаются кому-то звонки, ведется какая-то бурная переписка. Но, что интересно, их деятельность порой:

  • либо имеет авральный характер с чередованием периодов «затишья» с периодами «тушения пожаров» (выполнения непрекращающегося потока срочных заданий «проснувшегося» начальника);
  • либо движется по своему собственному пути, который даже близко не совпадает с задачами компании.

Думаю, Вы согласитесь, что и первая и вторая ситуация совершенно не являются нормальными для компании.

Предлагаю провести небольшой эксперимент. Попросите своих сотрудников написать план работ на ближайший месяц.

Как показывает опыт что, если в компании не существовало практики планирования текущей деятельности, то в лучшем случае, большая часть сотрудников сумеет более-менее вразумительно расписать свои планы лишь на ближайшую неделю. Совершенно не факт, что даже эти краткосрочные планы сотрудников совпадут с видением их руководителей. С более длительными сроками планирования, как правило, бывает гораздо  сложнее.

Вот поэтому, как правило, и не видно в конце месяца результатов работы, как отдельного сотрудника, так и целых отделов. Текущие поручения, или совсем не выполняются, или выполняются, но с большим опозданием. В качестве объяснения мы услышим от сотрудника, что он был перегружен работой, и ему совершенно некогда было заняться очередным поручением. А на самом деле все гораздо проще — он просто не тем занимается.

Полагаю, что Вам знакома и такая ситуация, когда, наконец, дождавшись выполнения поручения, Вы с удивлением обнаруживаете, что результат вовсе не тот, на который Вы рассчитывали. В момент принятия работ, Вы вдруг обнаруживаете, что оказывается сотрудник, понял задачу по-своему.

Что же в таком случае делать?

На деле совет довольно прост: составьте совместно с каждым Вашим сотрудником план его работ. При этом, в плане должны быть обязательно отражены следующие параметры: задача, результат, ответственный, дата выполнения.

Планы удобнее составлять в табличной форме. Если нет специализированных программ, то Вы можете сделать таблицу календарного плана на базе MS Excel.

На что следует обратить внимание:

  • Результат задачи обязательно должен быть согласован с сотрудником. У вас должно быть единое понимание, что конкретно будет являться результатом выполненной работы. Это одно из главных условий эффективного планирования!
  • Дата выполнения задачи предполагает, что в согласованную дату Вы, как руководитель, получаете согласованный результат. Сотрудник должен понимать, что если по каким-либо причинам возникает угроза невыполнения работ к назначенному сроку, то он обязан поставить непосредственного руководителя в известность заранее. С большой вероятностью он сможет подключиться и разрешить возникшее затруднение. Нельзя ставить его в известность в день сдачи работ о том, что работа не сделана «по таким или по другим причинам». Критерий только один – задача либо выполнена, либо – нет!

Важно к этому приучить и себя и сотрудников. Недовыполненные задачи, с одной стороны, могут тормозить работу других членов коллектива. С другой стороны они накапливаются и прибавляются к новым заданиям непосредственного исполнителя. В итоге, получается эффект «снежного кома». В какой-то момент сотрудник осознает, что не в состоянии справиться с тем числом задач, которые стоят перед ним в настоящий момент. Вполне естественно в такой ситуации, он  «запамятует», что часть текущих задач это недоработка прошлых периодов.

В результате, может возникнуть ситуация, когда Вам придется делать выбор. Вы должны будете или освободить сотрудника от выполнения новых задач, пока он не доделает старые задачи, или снимите с него часть задач, и перераспределите их между другими сотрудниками. Фактически получается, что Вы оплатите дважды одну и ту же работу. Но простое планирование и строгий контроль со стороны руководителя позволят значительно сократить возникновение подобных проблемных ситуаций.

Каким образом можно решить подобные проблемы?

Полевая практика.

Часто  бывает достаточно приказом распределить зоны ответственности между сотрудниками и ознакомить всех с этой информацией. Лучше, если эту информацию Вы также поместите в легкодоступное место: на  доску объявлений, внутри корпоративный форум.

В других случаях, когда ситуация становится более сложной из-за размеров компании, приходится прописывать порядок взаимодействия между подразделениями внутри компании, с утверждением порядка подачи заявки от одного подразделения другому, сроков обработки этой заявки и ответственностью за нарушение сроков. При соответствующей поддержке ключевых  лиц компании, сотрудники постепенно приучались жить по-новому. Взаимодействие приходило в порядок.

Итак, алгоритм внедрения планирования следующий:

  1. Составьте список ключевых направлений в компании.
  2. Установите ответственных сотрудников за каждое направление.
  3. Определите список основных вопросов, по которым к ним можно обращаться.
  4. Установите сроки выполнения основных видов задач.
  5. Согласуйте и пропишите с руководителями функциональных отделов порядок взаимодействия между ними.
  6. Составьте план работ на ближайший месяц, согласовав с сотрудниками задачи и желаемый результат. Определите дату выполнения каждой задачи.
  7. Самое главное – контролируйте выполнение поставленных задач.;-)