Сегодня я хочу поговорить о том, в каких случаях компании приглашают внешнего консультанта. Я столкнулась с интересной ситуацией
в этом вопросе — компании, в которых назрели глубокие внутренние противоречия, как правило, не ищут помощи со стороны. Но даже если они и идут на это, то внешнее вмешательство приносит им мало пользы.
Для того, чтобы это понять, проведу некоторые параллели с психотерапией. Методы психотерапии, в большинстве случаев, не действуют на душевнобольных людей, но при этом они весьма эффективны для обычных здоровых людей. Чем здоровее человек психически (чем меньше ему необходимо меняться), тем больше шансов, что он изменится.
Вот почему бизнес-консультантов редко приглашают туда, где возникли действительно серьезные проблемы и от их консультаций будет мало толку. По сути дела, роль консультанта заключается в том, чтобы стать для компании зеркалом, отразить те причины и факторы, которые мешают ее развитию и росту.
Перечислю наиболее часто встречающиеся причины проблем в компании: неправильный стиль руководства; плохие отношения в коллективе; «белые пятна» в менеджменте.
Интересный факт, что во всех проблемных компаниях присутствуют иллюзии относительно того, что ситуацию можно спасти не внося никаких изменений в перечисленные выше глубоко личностные сферы. Верят, что вдруг улучшится ситуация на рынке, появятся очередные новые приемы приструнивания непослушных сотрудников, будет получен новый кредит, конкуренты сами откажутся от борьбы, или же, удастся вывести совершенно необыкновенный новый продукт, который ожидает потрясающий успех.
Вот тогда, никому из руководителей компании (ни собственнику, ни топ-менеджерам) не придется менять свой стиль работы, свои убеждения и методы принятия решений. Подобные надежды часто бывают настолько сильны, что, даже призывая на помощь внешнего консультанта, они полагают, что решение проблемы находится где угодно, только не в них самих.
Существует еще одно весьма распространенное убеждение, что к привлечению помощи внешнего консультанта компанию подталкивает кризис. Иначе говоря, считается, что когда проблемы достигают масштабов бедствия, то и собственники, и топ-менеджеры бывают вынуждены посмотреть на себя со стороны. Так ли это? К сожалению, как показывает моя практика, это происходит далеко не всегда.
Да, кризис на самом деле часто сдвигает ситуацию с мертвой точки. В этом случае, серьезные проблемы могут сослужить компании хорошую службу. Но, даже в этих условиях не следует ждать, что собственник и топ-менеджеры сразу подвергнут себя серьезной самопроверке — в силу того, что сопротивление изменениям весьма глубоко и сильно в них.
В данном случае весьма вероятным решением будет радикальная реорганизация, смена руководства, массовые увольнения персонала. При таком развитии событий вряд ли кто-то будет прислушиваться к советам внешнего консультанта.
Теперь рассмотрим другую крайность — прибыль компании рекордно растет, например, благодаря выводу на рынок нового продукта или захвату новой рыночной ниши. В данном случае годится любая стратегия менеджмента. Растущее благосостояние компании приводит к повышению заботы о сотрудниках, что также не является поводом для самоанализа и переоценки.
Самым интересным фактом является то, что в большинстве случаев собственники компаний приглашают внешних консультантов для того, чтобы они помогли им изменить подчиненных. Парадокс заключается в том, что те, кого они так страстно хотят изменить, меняются меньше всего. Гораздо чаще меняются сами собственники, только потому, что, как выясняется, они были готовы к переменам.
Пример из практики: собственник компании по переработке разных видов сырья пригласил меня для того, чтобы я помогла найти «управу» на одного из топ-менеджеров, чье поведение крайне раздражало его. В процессе работы выяснилось, что данный сотрудник весьма креативная личность и к тому же, он отвечал за весьма важную сферу деятельности компании — развитие бизнеса. По сути, он был просто незаменим.
Принимая во внимание ценность этого сотрудника, а также очевидную тщетность попыток как-либо его изменить, я занялась самим собственником. Моей основной задачей было помочь ему подстроиться к стилю работы его топ-менеджера. Это может показаться неправильным, но в итоге пришлось измениться не сотруднику. а собственнику, что помогло сохранить эффективность работы компании.
Как правило, люди обычно хотят, чтобы изменился кто-то другой, но не они сами. Но главное правило консультанта — работать с теми, кто готов к изменениям. В большинстве случаев таким человеком становится тот, кто ставит задачу консультанту.
Абсурдность данного феномена заключается в том, что мы помогаем измениться тем, кто меньше всего в этом нуждается.
А что Вы думаете по этому поводу? Оставляйте свои комментарии!