В состояние застоя может впасть любая компания. Застой может быть обусловлен целым рядом факторов: слабой стратегией, отсутствием сильного лидера, изменениями на рынке, провалом товара или отсутствием новых товаров/услуг в бизнес-портфеле компании, ограниченностью ресурсов, устареванием технологий и процессов.
Внешние признаки застоя вполне прозрачны: это устаревшие товары/услуги, снижение объемов продаж, отток клиентов, высокая текучесть персонала.
Первый шаг, который предстоит сделать компании, желающей преодолеть состояние застоя — признать, что она находится в этом состоянии. Но мало признать, что компания находится в состоянии застоя; руководитель должен провести глубокую диагностику этого состояния.Нужно определить, что стало причиной стагнации, и оценить, насколько серьезное положение. Сделать это довольно непросто уже потому, что на показатели эффективности и моральное состояние коллектива воздействует слишком много факторов. Ситуацию еще больше может усложнить уверенность руководства в том, что оно и так знает, чем больна компания. Чуть ли не каждый руководитель уверен, что ему лучше всех известно «что здесь почем». Но факты говорят об обратном: большинство из них не так тонко чувствуют состояние компании, как им кажется.
Руководители на практике чаще всего отделены от рутинных процессов и эмоциональных проявлений многочисленными барьерами, к примеру системой прямых отчетов, в которых проблемы компании и факты неизбежно интерпретируются на каждом уровне. Интерпретация не всегда бывает умышленной, просто менеджеры могут полагать, что справятся на своем уровне самостоятельно, и не видят необходимости привлекать для этого руководителя.
Даже те руководителя, что держат руку на пульсе и непосредственно участвуют в оперативной деятельности, часто признают, что реализация изменений показывает, как мало они знали собственную компанию. 
При диагностике состояния застоя лучшие результаты дает анализ информации трех видов: количественной информации, внешней и внутренней качественной (эмоциональной) информации. Численные показатели это те, которые наглядно характеризуют объемы операций, реализацию, операционную прибыль, состояние разработки новой продукции, прибыльность вложений, эффективность службы логистики, время производственного цикла, оборачиваемость активов, качество товаров/услуг, доход на инвестированный капитал (ROI) и т.д. Все это необходимо собрать и переварить. Численные показатели, безусловно, важны, но они никогда не дают полной картины.
Для того, чтобы собрать информацию об эмоциональном состоянии компании, необходимо прислушаться к людям. Лучше иногда начинать с расспроса аутсайдеров: клиентов, партнеров, поставщиков, дистрибуторов и экспертов в вашей отрасли, которые хорошо представляют конкурентную позицию Вашей компании. Очень часто сторонний наблюдатель имеет очень четкое представление о том, что происходит внутри. Поскольку взгляды аутсайдеров в меньшей мере подвержены влиянию внутренней культуры компании, они лучше видят сильные и слабые стороны, настоящие и фальшивые ценности компании.
Но, хочу Вам дать несколько полезных советов перед тем, как Вы начнете проводить внешние и внутренние опросы. Выслушать и понять кого-либо весьма трудно, особенно когда дело доходит до откровенной критики. Самый лучший способ отбить у человека охоту делиться с Вами проблемами — это начать оправдываться, защищать или объяснять «как все обстоит на самом деле».
Важно также учитывать, что все, с кем Вы разговариваете, занимают определенное положение, которое нужно защищать, имеют свои отличительные взаимоотношения с компанией и собственную историю, что также не может не влиять на их взгляды. Некоторые с радостью уцепиться за любую возможность покритиковать и протащить свой собственный интерес. Поэтому Вы должны скептически относиться ко всему, что Вам говорят и выискивать противоположные примеры или факты. Вот еще почему опрос должен быть как можно более широким. Чтобы получить полезную информацию Вы должны общаться с аутсайдерами лично, не бойтесь задавать им трудных вопросов:
- Нравиться ли Вам работать с нами? Если да, то почему? Если нет, то почему?
- Представляет ли наша компания для Вас уникальную ценность или наши конкуренты привлекательны в такой же мере?
- Как изменилось Ваше отношение к нам за последние N месяцев/лет?
- Видите ли Вы в нашем продукте/услуге неотъемлемую часть Вашего бизнеса?
- Что мы могли бы изменить, чтобы Ваше отношение в нам изменилось кардинально?
- Как бы Вы описали нашу компанию своему коллеге или партнеру?
Есть много путей сбора внутренней информации о мнениях и взглядах сотрудников: структурированные опросы персонала, присутствие на совещаниях, совместное посещение клиентов, беседы с сотрудниками, анализ информационных потоков между сотрудниками, для того, чтобы оценить уровень энергии, склонности и общее настроение в компании.
Опросы персонала полезны, когда нужно выявить проблемы и представить их в количественной форме, а также получить общее представление «о положении дел». Но ими не стоит увлекаться, поскольку они сродни уколам — люди согласятся на них только раз-другой — не более. Кроме этого, опросы всегда должны сопровождаться другой информацией и корректно интерпретироваться.
Наблюдение за людьми и беседы в кулуарах — тоже весьма эффективный способ получения информации о положении дел в компании. Один мой знакомый собственник компании говорит, что ему достаточно пройтись по разным отделам в любой компании и через 10 минут он может сказать, прибыльна ли компания или нет. Он определяет это по тому, как ведется дело и какие настроения у сотрудников.
Ключ к познанию через общение — во внимательном выслушивании собеседника. Каждый руководитель должен найти свой собственный способ выслушивания. Информация, которую удается получить, всегда представляет ценность для руководителя. Он начинает понимать, что отношение людей нельзя считать безразличным, что люди имеют четкое представление о происходящем. Поэтому не удивительно, что руководителям нравятся встречи с персоналом, так как они укрепляют связь с компанией и дают им ощущение полезности.